«Оказавшись при смерти, начинаешь обращать внимание на самое важное», — Дэниэл Акерсон, генеральный директор и председатель совета директоров General Motors Company
На то, чтобы вернуться на прежние позиции после банкротства, General Motors понадобилось всего два года. Глава GM Дэн Акерсон рассказывает, как это стало возможным и какие вызовы стоят перед компанией сейчас
10.07.2012, 126 (3140)
Отзывы
Американская компания General Motors возрождается. GM, на протяжении десятилетий бывшая безоговорочным лидером в мировом автопроме, обанкротилась в 2009 г. На то, чтобы вернуться на вершину, новой GM понадобилось всего два года: в 2011 г. компания заработала рекордную прибыль за свою 103-летнюю историю — $9,2 млрд и вновь вышла на первое место по итогам продаж, реализовав 9,03 млн машин и потеснив с пьедестала Volkswagen Group.
Банкротство смело со сцены и старое руководство GM, и боссов могучего профсоюза United Auto Workers (UAW). Профсоюз отказывался признавать кризисные реалии и требовал записанного в соглашении повышения зарплат, хотя компания теряла миллиарды. Руководство GM погрязло в бесконечных совещаниях (прежний гендиректор GM Рик Вагонер рассказывал «Ведомостям», что любит принимать решения на основе консенсуса), а пытаясь сокращать издержки, не готово было подать сотрудникам пример и начать с себя. Например, для обеда топ-менеджмента компании с редакторами деловых СМИ в ходе Парижского автосалона 2008 г. катившаяся к банкротству компания арендовала зал в одном из лучших и самых дорогих отелей французской столицы — Hotel de Crillon. На том обеде я оказался за столом рядом с Фрицем Хендерсоном, занимавшим тогда пост президента GM. Обед удался, беседа о судьбах мирового автопрома и GM получилась очень содержательной. За десертами и кофе Хендерсон несколько раз пытался уйти («пора на самолет»), но я каждый раз задавал ему новый вопрос и заставлял тем самым остаться. Когда Хендерсон все же покинул зал, я обратился к его заму: «Извините, я не был слишком невежлив, он не опоздает на самолет?» — «Нет, самолет-то свой», — с улыбкой ответил тот.
Новое руководство GM летает регулярными рейсами — правительство США, ставшее крупнейшим акционером компании, заставило продать все записанные за топ-менеджерами самолеты (потолок зарплат и бонусов для 25 топ-менеджеров GM также определяется правительством). И потому путь нового гендиректора GM Дэниэла Акерсона из Детройта в Санкт-Петербург занял сутки: рейс из Детройта задержался, и Акерсон опоздал на ближайшие стыковые рейсы в перегруженный в дни экономического форума петербургский аэропорт. Ту ситуацию Акерсон, начинавший карьеру офицером в ВМС США, на следующий день вспоминал со смехом, говоря, что отсутствие личного самолета «его совсем не заботит».
Действительно, проблемы, стоящие перед Акерсоном, гораздо масштабнее. Процедура банкротства GM заняла только 39 дней. И это, говорит нынешний гендиректор компании, стало и благом, и злом для GM. Благом, потому что все финансовые процедуры были завершены очень быстро и компания сохранила работоспособность — не только с точки зрения производства, но и продаж автомобилей: существовавшие по всему миру дилеры сохранили лояльность GM и ее брендам. Злом, потому что за 39 дней банкротства невозможно было изменить окостеневшую корпоративную культуру компании: топ-менеджмент GM поменялся практически полностью, но руководство среднего звена — то, что еще Роджер Смит, гендиректор GM эпохи 80-х, описывал как «замороженную середину», — осталось на своих местах, и теперь Акерсону и его команде предстоит либо «разморозить» их, требуя активности и готовности брать инициативу на себя, либо поменять этих руководителей на более решительных.
К тому же GM десятилетиями функционировала как «большая компания со множеством маленьких внутри». И у региональных и продуктовых менеджеров GM были свои личные интересы, часто не совпадавшие с интересами всей компании, — им нужно было продемонстрировать свою личную эффективность, которая совсем не обязательно означала эффективность для всей GM. У прежней GM даже не было единой системы бухучета — ее внедрение должно быть завершено в ближайший год, обещает Акерсон, с тем чтобы бизнес-процессы в масштабах всей компании стали прозрачны и менеджеры GM перешли от «торговли» за лучшие условия поставок со своими коллегами из других стран и подразделений к переговорам с поставщиками и дилерами.
Самая большая проблема GM, которая ныне заботит инвесторов, — ситуация с Opel и европейским бизнесом компании вообще. Opel продавать нельзя — в этом новое руководство GM солидарно со старым: компания не может лишиться такого важного рынка, как европейский, не может отказаться от технологий, разработанных Opel, к тому же в случае продажи они уйдут к кому-то из конкурентов, сделав тех сильнее. Но кризис в Европе разрастается, меры по сокращению издержек, принятые Opel, оказались недостаточными, и GM продолжает терять в Европе деньги: по данным The Wall Street Journal, на каждом проданном в США автомобиле компания зарабатывает $2460, в Европе — теряет $630, в 2011 г. убыток GM в Старом Свете составил $747 млн. В результате, несмотря на блестящие финансовые и производственные показатели, достигнутые General Motors в 2011 г., акции компании продолжают торговаться на треть дешевле цены, по которой они размещались на IPO в 2010 г.
После того IPO в американскую казну вернулось $13,6 млрд из $50 млрд, предоставленных компании правительством США для того, чтобы GM смогла избежать ликвидации. Сегодня правительство США продолжает оставаться крупнейшим акционером General Motors, контролирующим 32% акций компании, что позволяет скептикам называть ее Government Motors. Но Акерсон предлагает другой вариант — Global Motors: 70% автомобилей, выпускаемых GM, продаются за пределами США. О том, как будет развиваться General Motors в мире и в России, Акерсон рассказал «Ведомостям». В разговоре принял участие Тимоти Ли, президент GM International Operations.
— По многим показателям GM находится даже в лучшей форме, чем в славные для компании 50-е гг. Но вы говорите, что кризис в компании не преодолен. Что вас заботит сейчас больше всего?
— Банкротство было очень сложным периодом в истории компании. С тех пор мы аккумулировали большое количество наличности и обновляем наш модельный ряд. Я верю, что все начинается с продукта. Прошло уже три года, как мы вышли из банкротства, следующие три-четыре года станут ренессансом General Motors.
Процедура банкротства заняла всего 39 дней, тем не менее за этот срок мы сумели изменить структуру нашего капитала и затрат, нашу дилерскую сеть в США — с тем чтобы превратить General Motors в компанию XXI в. Мы добились очень хорошего прогресса, но нам нужно еще несколько лет, чтобы упростить структуру нашего бизнеса, которая до этого была очень сложной, и запустить новые продукты.
Сегодня у нас принята двухбрендовая стратегия: Cadillac — премиум-бренд, Chevrolet — массовый бренд, более ориентированный на молодое поколение. Но сегодня Cadillac — это премиум-бренд, утвердившийся в первую очередь в Северной Америке. Если вы посмотрите на наших конкурентов, их премиум-бренды представлены по всему миру. Мы также должны сделать Cadillac глобальным брендом. Россия сегодня — 5-6-й автомобильный рынок в мире, в ближайшие годы, возможно, станет 3-4-м. Cadillac должен утвердиться здесь.
Chevrolet — это крупнейший иностранный бренд в России, но он должен стать еще сильнее и его конкурентоспособность должна вырасти. Мы инвестировали очень много средств в новые технологии и продукты, чтобы они были конкурентоспособны не только с точки зрения сегодняшних стандартов, но и в будущем. Разнообразие нашего модельного ряда также будет увеличиваться. Модельный ряд, который вы видите сегодня, далеко не все, на что мы способны и чего хотим добиться.
И конечно, у нас есть региональные бренды — Opel, Buick, GMC, Holden. Хотя глобальная стратегия, повторюсь, базируется на двух брендах: Cadillac и Chevrolet.
— Opel по-прежнему большая проблема для GM. В 2009 г., когда GM начала переговоры о продаже Opel, я полагал, что ваша компания откажется от этой сделки, как только найдет другие источники финансирования. Потому что Opel был жизненно необходим глобальной компании GM и его продажа была бы крайней мерой — все равно что человеку продать свою почку или легкое: нужно очень нуждаться в деньгах и не иметь других альтернатив. GM в конечном счете альтернативу нашла и Opel сохранила. Но по прошествии трех лет Opel продолжает терять деньги и тянет на дно всю GM. И я думаю: а вдруг у этой почки уже рак? И надо было избавляться от Opel тогда? Или сейчас?
— Я не могу гадать, что было бы в том случае или в этом, — я обязан иметь дело с реальностью, смотреть на цифры и факты, а не в зеркало заднего вида.
Полагаю, что ваш анализ достаточно хорош. Европейский рынок — один из крупнейших в мире, здесь живут сотни миллионов людей. Мы реструктурировали [Opel] в 2009-2010 гг., и мы были прибыльными в первой половине 2011 г. Но затем в Европу пришла вторая волна финансового кризиса. Это было как в США в 2009 г.: новые [негативные] публикации о евро и еврозоне каждый день подрывали потребительскую уверенность. Я говорил с гендиректорами других компаний, Fiat, Renault, PSA, — у всех проблемы. Мы добились значительного прогресса, Opel начала зарабатывать деньги, но тут рынок вновь обвалился. Нам приходится оперировать в условиях большой нестабильности — производство должно соответствовать спросу. Но спрос падает. И нам приходится опять пересматривать нашу структуру затрат. Мы решили эту проблему на заводах в Великобритании и Польше, теперь нам необходимо договориться о том же с германскими профсоюзами. Как только мы сделаем это, положение компании станет значительно лучше.
Но я должен принимать в расчет, что ситуация в еврозоне может стать еще хуже. И мы следим за этим очень внимательно.
Во всех остальных регионах дела у нас идут хорошо или очень хорошо. И мы обязаны решить проблему [Opel].
— То есть рака у Opel нет?
— Нет, рака нет. Пациент, безусловно, болен, но болезнь не смертельная.
— Итак, в Европе у GM есть Opel, от которого вы отказываться не собираетесь, и тем не менее вы заключили соглашение и купили пакет акций французского автопроизводителя PSA Peugeot Citroen. Зачем и что вы ждете от этого сотрудничества?
— Мы заплатили за 7% долю порядка $0,4 млрд и ждем двух вещей. Во-первых, оптимизации в глобальной системе закупок и логистики. Первым результатом нашего глобального партнерства стало недавно опубликованное нами эксклюзивное соглашение между GM и PSA Peugeot Citroen о переводе большей части логистической организации GM в Европе в полностью принадлежащую PSA Peugeot Citroen компанию Gefco и в создание таким образом компании — лидера в области автомобильной и индустриальной логистики в Европе и за ее пределами. Плюс обмен опытом в области инжиниринга. Где-то сильнее они, где-то мы. Хотя у нас глобальные платформы, вариации для локальных рынков существуют. И, я думаю, в Европе они чуточку лучше, чем мы. Я не хочу критиковать старую GM, но, чтобы построить компанию XXI в., мы должны быть гибкими, должны уметь адаптироваться, мы должны признать тот факт, что у нас нет ответа на все вопросы…
Во-вторых, эта сделка дает нам большую гибкость в вопросах производства: может быть, мы будем производить автомобили для них, может быть, они будут выпускать автомобили для нас — зависит от того, как будет развиваться ситуация на конкретных рынках. PSA преимущественно ведет бизнес в Европе, которая дает им 85-86% продаж; 70% нашего бизнеса — за пределами США (в этом смысле GM можно называть Global Motors). Пока никаких конкретных планов по производству нет, но уже сейчас можно сказать, что их технологии микролитражных автомобилей представляют для нас интерес. А если взять большие автомобили, то тут мы интересны для них.
— Кажется, французская компания нуждалась в партнерстве с GM больше, чем вы в союзе с PSA. Тем не менее GM заплатила деньги за долю в PSA, не наоборот. Почему?
— С точки зрения финансов мы находимся в гораздо лучшей ситуации: у нас $37 млрд наличными. И мы глобальная компания: если один регион проседает, мы можем компенсировать это в других регионах. В Европе у нас одинаковые проблемы, и нам обоим надо пережить этот шторм. Однако французская компания останется независимой, у нас не будет представителя в совете директоров PSA. Покупка акций лишь подчеркивает степень нашей уверенности в будущих отношениях с PSA.
Продолжение читайте тут
Гостям не доступен просмотр ссылок.
Зарегистрируйтесь.
